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| index \\ Gestión de la demanda \\ Supply Chain Consultants (SCC) Zemeter \\ Perfil del cliente ideal | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
  Perfil del cliente ideal | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
La calificación de Zemeter muestra el nivel de soporte a la funcionalidad y los servicios que proporciona Zemeter de Supply Chain Consultants (SCC). | |
La calificación del competidor promedio muestra el nivel de soporte promedio para la funcionalidad y los servicios que ofrecen todos los proveedores que se encuentran en la base de conocimientos de TEC. | |
El competidor con la calificación más baja es un producto o un servicio real. Indica el nivel más bajo de soporte a la funcionalidad o los servicios (basado en el modelo de soluciones Gestión de la demanda de TEC). | |
El competidor con la calificación más alta es un producto o un servicio real. Indica el nivel más alto de soporte a la funcionalidad o los servicios (basado en el modelo de soluciones Gestión de la demanda de TEC). |
*Para obtener más información sobre las definiciones de las calificaciones de los criterios consulte Guía de calificaciones deGestión de la demanda
| Total de criterios | Zemeter de Supply Chain Consultants (SCC) | Competidor con la calificación más baja en Gestión de la demanda | Competidor con la calificación más alta en Gestión de la demanda | ||||||||||
| Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | ||||||||
| Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | |||||
| PLANEACIÓN DE PROMOCIONES Incluye:Permite crear un plan de promoción por producto, canal o cliente; Los usuarios pueden las promociones anteriores de acuerdo a criterios o factores de confianza, historia, etc., multidimensionales; Permite crear promociones; Permite evaluar las promociones contra eventos o actividades pronosticados restrictivos o en conflicto; Analiza en tiempo real la eficiencia y el rendimiento de las promociones, el canal de distribución, el personal de ventas y la retroalimentación; Crea datos de promoción de acuerdo a ciertas reglas; y otros | 12 | 8 | 0 | 4 | 90 | 0 | 12 | 0 | 0 | 11 | 0 | 1 | 97.5 |
| OPTIMIZACIÓN DE LOS PRECIOS Y LAS GANANCIAS Incluye:Permite introducir reglas de precios, tales como listas de precios, promociones, descuentos y reglas específicas de cotización; Evalúa la historia de los precios y las ganancias de acuerdo a criterios como mercado o familia de productos en el nivel de los artículos y el cliente; Evalúa la segmentación del mercado y los datos demográficos para comprender los patrones y los límites de los precios; Permite introducir datos ABC de los productos para entender los costos y los factores que determinan las actividades que producen costos reales; Analiza y evalúa la elasticidad de los precios para definir el impacto que tienen en la demanda a largo plazo y los patrones del ciclo de vida; Permite introducir y evaluar factores externos a los precios, como economía, precios competitivos y factores de valoración; y otros | 10 | 9 | 0 | 1 | 97 | 0 | 8 | 2 | 4 | 8 | 0 | 2 | 94 |
| PRONÓSTICOS Incluye:Requisitos para los pronósticos; Algoritmos para los pronósticos; | 30 | 26 | 0 | 4 | 92.67 | 9 | 20 | 0 | 30 | 24 | 0 | 5 | 80 |
| PLANEACIÓN DE LA MERCANCÍA Incluye:Evalúa o crea un plan de mercancía por socio comercial; Permite crear un plan de categorías; Permite crear un plan de organización; Permite crear un análisis de compra de inversión; Introduce un análisis demográfico obtenido de varias fuentes; Introduce o crea planes y plantillas de micro comercialización; y otros | 12 | 4 | 0 | 8 | 71.67 | 0 | 12 | 0 | 0 | 2 | 0 | 10 | 74.17 |
| PLANEACIÓN DEL CICLO DE VIDA Incluye:Permite crear etapas del ciclo de vida de los productos para planear eventos, tales como piloto, introducción de productos nuevos, orden de cambio de ingeniería y fin de vida; Identifica productos mediante fechas de vigencia, vida útil y caducidad; Se integra con actividades de planificación de eventos como lanzamientos y promociones; Permite crear y administrar familias de productos, actualizaciones de productos y ofertas complementarias; Establece objetivos de ventas para distintas etapas de la asignación de precios a la vida del producto, los volúmenes, las mejoras o los empaques especiales para mercados geográficos o demográficos; Crea modelos de los patrones de demanda o consumo y los correlaciona con las etapas del ciclo de vida del producto mediante reconocimiento de patrones o tecnologías de tipo de red neural; y otros | 10 | 1 | 0 | 9 | 63 | 1 | 7 | 2 | 14 | 6 | 0 | 4 | 88 |
| PLANEACIÓN DEL CONSENSO Incluye:Crea ambientes de planificación para cada organización del negocio, como mercadotecnia, finanzas, ventas, operaciones y planificación; Permite hacer comparaciones detalladas de la información de cada pronóstico; Evalúa la historia de los pronósticos por usuario o departamento y aplicación o validación de las medidas de precisión; Califica y recomienda pronósticos de acuerdo al rendimiento pasado; Crea estructuras jerárquicas y entre homólogos para ligar usuarios por roles o por cadena de órdenes; Permite tener varios tipos de acceso y participación para planificar suposiciones y números; y otros | 9 | 9 | 0 | 0 | 100 | 7 | 2 | 0 | 77.78 | 2 | 0 | 7 | 76.67 |
| PLANEACIÓN EN COLABORACIÓN Incluye:Proporciona acceso mediante hosting o sesiones en línea entre socios comerciales, clientes y proveedores; Genera visualizaciones multidimensionales de las demandas por producto, proveedor y cliente; Permite crear planes de varias líneas (formato MRP) con programas, demandas y varianzas, y que permiten realizar simulaciones conjuntas; Genera alertas y las envía a los socios comerciales adecuados, de acuerdo a los cambios en la demanda y las suposiciones; Evalúa el rendimiento multidimensional por canal, cliente y proveedor; Se integra con el socio comercial, incluidos los sistemas de planificación del transportista, el proveedor y el cliente, usando normas web como XML; y otros | 12 | 11 | 0 | 1 | 97.5 | 6 | 1 | 2 | 55 | 7 | 0 | 2 | 69.17 |
| PLANEACIÓN DE LAS VENTAS Y LAS OPERACIONES (S&OP) Incluye:Crea planes de partidas múltiples con varias visualizaciones de las dimensiones, como marketing, ventas, distribución y fabricación, y puede subrayar sus conflictos y sus restricciones; Evalúa los planes según ciertas variables, como más viable, más rentable, asignaciones a los clientes de alta prioridad y otros objetivos de servicio a clientes; Ajusta los pronósticos y vuelve a evaluar los planes en tiempo real; Ajusta las órdenes que están en firme; Optimiza las actividades de la cadena de suministro, como los planes de producción y las situaciones de entrega; Mide el rendimiento de los diversos planes usando objetivos de rendimiento y la historia; y otros | 9 | 9 | 0 | 0 | 100 | 3 | 0 | 6 | 51.11 | 2 | 0 | 7 | 73.33 |
| REABASTECIMIENTO DEL INVENTARIO ADMINISTRADO POR EL VENDEDOR (VMI) Incluye:Genera automáticamente las órdenes de reabastecimiento y de almacenamiento; Evalúa y predice los patrones de consumo y genera alertas y órdenes de reaprovisionamiento; Envía alertas sobre los productos que tienen reabastecimiento automático pero que están descontinuados; Integra los niveles de inventario de los clientes en el almacén con los datos de punto de venta; Permite visualizar los datos actuales, como cantidad en existencia; Genera alertas sobre los puntos de reorden; y otros | 10 | 8 | 0 | 2 | 84 | 6 | 0 | 4 | 68 | 8 | 0 | 2 | 87 |
| PLANEACIÓN DE EVENTOS Incluye:Identifica los eventos por canal del producto, fecha y nombres de los días festivos; Crea objetivos y presupuestos financieros; Planea ofertas específicas, tales como empaques para ciertos eventos, ofertas especiales y precios; Planea los asuntos de manejo especial relacionados con los eventos; Desarrolla análisis de los precios competitivos y los datos de rendimiento para establecer objetivos para los eventos; Permite crear planes de ventas para ejecutarlos con los objetivos de ventas, para eventos por territorio, canal, vendedor y gerente de producto; y otros | 9 | 3 | 0 | 6 | 80 | 0 | 9 | 0 | 0 | 5 | 0 | 4 | 86.67 |
| MÉTRICAS Y REPORTES Incluye:Métricas; Generación de reportes; | 8 | 5 | 0 | 3 | 88.75 | 5 | 2 | 1 | 65 | 4 | 0 | 4 | 85 |
| TECNOLOGÍA DE LOS PRODUCTOS Incluye:Arquitectura; Interfaz de usuario; Plataformas; Herramientas para las aplicaciones; Generación de reportes; | 327 | 171 | 80 | 76 | 61.8 | 228 | 34 | 65 | 76.51 | 275 | 0 | 52 | 92.51 |
| CONJUNTO DE GRÁFICAS Incluye:Importa y exporta a EDI y XML para los socios comerciales; Administra las alertas de forma activa de acuerdo al desempeño de las desviaciones y las células de datos; Se integra con otras soluciones de los socios comerciales, de cadena de suministro o de ERP; Soporta en tiempo real la toma de decisiones, como modelado en tiempo real y simulaciones "what-if"; Crea reglas, fórmulas y algoritmos específicos para los usuarios; "Fuerza" un cambio de alto nivel a través de las estructuras de planeación; y otros | 11 | 11 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Planeación de promociones
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Los sistemas de gestión de las promociones permiten que las empresas planifiquen las promociones con sus socios comerciales, incluyendo la simulación, la ejecución y la evaluación del desempeño de las mismas. Hay que estar consciente de algunos problemas de planificación del desempeño, como el hecho de que con frecuencia los planes de las promociones no están integrados en los flujos de demanda, o que las promociones se lanzan sin dar seguimiento a los requisitos de los eventos que suceden en tiempo real con el fin de supervisar y modificar las promociones en acción, durante el ciclo de la promoción.
*Para obtener más información sobre las definiciones de las calificaciones de los criterios consulte Guía de calificaciones deGestión de la demanda
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| Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | ||||||||
| Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | |||||
| PERMITE CREAR UN PLAN DE PROMOCIÓN POR PRODUCTO, CANAL O CLIENTE | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| LOS USUARIOS PUEDEN LAS PROMOCIONES ANTERIORES DE ACUERDO A CRITERIOS O FACTORES DE CONFIANZA, HISTORIA, ETC., MULTIDIMENSIONALES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| PERMITE CREAR PROMOCIONES | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| PERMITE EVALUAR LAS PROMOCIONES CONTRA EVENTOS O ACTIVIDADES PRONOSTICADOS RESTRICTIVOS O EN CONFLICTO | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| ANALIZA EN TIEMPO REAL LA EFICIENCIA Y EL RENDIMIENTO DE LAS PROMOCIONES, EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN, EL PERSONAL DE VENTAS Y LA RETROALIMENTACIÓN | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| CREA DATOS DE PROMOCIÓN DE ACUERDO A CIERTAS REGLAS | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| PROGRAMA LAS PROMOCIONES USANDO FECHAS DE VIGENCIA Y DIMENSIONES COMO TIEMPO, PRODUCTO, CLIENTE Y CANAL | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| APLICA TECNOLOGÍA DE APRENDIZAJE COMO REDES NEURALES PARA EVALUAR CON MÁS PRECISIÓN EL EFECTO QUE TIENEN LAS PROMOCIONES | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| PERMITE VISUALIZAR EL EFECTO DE LAS PROMOCIONES "ENCIMA" DEL PLAN DE LA DEMANDA ESTÁNDAR (POR EJEMPLO, CUÁL ES EL BENEFICIO REAL EN UNIDADES O DÓLARES) | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| SIMULACIÓN DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN Incluye:Carga las promociones a los presupuestos y las órdenes para asegurarse de que se crea una promoción planeada en los programas de las órdenes; Transmite las promociones a los departamentos de ventas o de fabricación, o a las entidades de los socios comerciales, para asegurarse de que se programan; Da seguimiento a las promociones, incluyendo la capacidad de dar seguimiento a las que están en progreso y ajustarlas en tiempo real según su rendimiento; | 3 | 3 | 0 | 0 | 100 | 0 | 3 | 0 | 0 | 3 | 0 | 0 | 100 |
Optimización de los precios y las ganancias
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El módulo de precios y ganancias crea un precio rentable y vendible para los productos por dimensiones, como mercados, datos demográficos y socios del canal de distribución. El módulo también permite realizar evaluaciones en el futuro manteniendo la lógica de los precios y los resultados. El reto de los precios es que la fuente y los ajustes de los precios provienen de varias organizaciones dentro de la empres y los socios del canal de distribución, y esto afecta los precios reales y la rentabilidad. Así, las capacidades para dar seguimiento e informar sobre la historia son igual de importantes para la gestión de las actividades relacionadas con los precios.
*Para obtener más información sobre las definiciones de las calificaciones de los criterios consulte Guía de calificaciones deGestión de la demanda
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| Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | ||||||||
| Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | |||||
| PERMITE INTRODUCIR REGLAS DE PRECIOS, TALES COMO LISTAS DE PRECIOS, PROMOCIONES, DESCUENTOS Y REGLAS ESPECÍFICAS DE COTIZACIÓN | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| EVALÚA LA HISTORIA DE LOS PRECIOS Y LAS GANANCIAS DE ACUERDO A CRITERIOS COMO MERCADO O FAMILIA DE PRODUCTOS EN EL NIVEL DE LOS ARTÍCULOS Y EL CLIENTE | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| EVALÚA LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Y LOS DATOS DEMOGRÁFICOS PARA COMPRENDER LOS PATRONES Y LOS LÍMITES DE LOS PRECIOS | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| PERMITE INTRODUCIR DATOS ABC DE LOS PRODUCTOS PARA ENTENDER LOS COSTOS Y LOS FACTORES QUE DETERMINAN LAS ACTIVIDADES QUE PRODUCEN COSTOS REALES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| ANALIZA Y EVALÚA LA ELASTICIDAD DE LOS PRECIOS PARA DEFINIR EL IMPACTO QUE TIENEN EN LA DEMANDA A LARGO PLAZO Y LOS PATRONES DEL CICLO DE VIDA | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| PERMITE INTRODUCIR Y EVALUAR FACTORES EXTERNOS A LOS PRECIOS, COMO ECONOMÍA, PRECIOS COMPETITIVOS Y FACTORES DE VALORACIÓN | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| DA SEGUIMIENTO AL CANAL DE DISTRIBUCIÓN O LOS PRECIOS AL POR MENOR Y LOS REAJUSTES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 20 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| REGISTRA, EVALÚA Y VALORA EL IMPACTO QUE HAN TENIDO EN LA HISTORIA LOS CAMBIOS EN PRECIOS Y VOLÚMENES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 20 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| EVALÚA LAS GANANCIAS QUE HAN LOGRADO LOS PRODUCTOS A LO LARGO DE SU CICLO DE VIDA (TIEMPO) | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| EVALÚA LAS ACTIVIDADES ACTUALES, COMO TRANSACCIONES DE BAJAS EN EL MERCADO COMPARADAS CON VOLUMEN, ASÍ COMO TRANSACCIONES DE TIEMPO Y EL IMPACTO EN LAS GANANCIAS Y LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
Pronósticos
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Los pronósticos confiables no representan únicamente algoritmos, que son adecuados para el marco del negocio, sino que también tienen base en un proceso inclusivo y que propicia la integración, que reúne todos los datos que pueden afectar la demanda final colocada en la cadena de suministro. Los detalles de los datos son vitales para asegurar que se fabrica o distribuye el producto correcto en el nivel de los artículos. Los procesos de pronósticos superiores exigen la evaluación de los datos históricos y la actividad de la demanda actual, así como la capacidad para ajustar los pronósticos a los datos y las suposiciones más actuales.
*Para obtener más información sobre las definiciones de las calificaciones de los criterios consulte Guía de calificaciones deGestión de la demanda
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| Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | ||||||||
| Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | |||||
| REQUISITOS PARA LOS PRONÓSTICOS Incluye:Permite introducir varios flujos de demanda, incluyendo estratégicos, financieros, de mercadotecnia, de ventas, de órdenes reales, de promoción, de requisitos de inventario de seguridad, de perfiles de pronósticos y ajustes; Permite generar pronósticos de acuerdo a varias dimensiones, incluyendo familias de productos y opciones hasta el nivel de los artículos; Maneja los cambios que se hacen a los productos y los rangos de fechas; Permite generar pronósticos en el nivel del canal de distribución o el cliente; Permite cambiar rápidamente la jerarquía de pronósticos para aceptar cambios en el mercado o cambios en la familia de productos; Permite generar pronósticos de acuerdo a los niveles de los canales de distribución, los clientes y las tiendas; y otros | 17 | 16 | 0 | 1 | 98.24 | 9 | 8 | 0 | 52.94 | 12 | 0 | 5 | 70.59 |
| ALGORITMOS PARA LOS PRONÓSTICOS Incluye:Reconoce patrones de temporalidad; Realiza análisis Box-Jenkins de los datos estables que se encuentran en el pronpóstico estacional; Acepta fórmulas exponenciales de uniformidad Holt-Winters; Acepta ínea recta; Acepta media móvil; Se adapta a curvas cuadráticas, exponenciales y de crecimiento; y otros | 13 | 10 | 0 | 3 | 85.38 | 0 | 12 | 0 | 0 | 12 | 0 | 0 | 92.31 |
Planeación de la mercancía
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La planificación de la mercancía analiza la demanda en el nivel de los artículos. Permite que empresas como comerciantes (vendedores al por menor) comprendan la demanda de acuerdo a asuntos como los datos demográficos, las ubicaciones de la tienda, los estantes y el soporte de compras, al igual que el posicionamiento de la mercancía en el canal de ventas al por menor.
*Para obtener más información sobre las definiciones de las calificaciones de los criterios consulte Guía de calificaciones deGestión de la demanda
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| Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | ||||||||
| Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | |||||
| EVALÚA O CREA UN PLAN DE MERCANCÍA POR SOCIO COMERCIAL | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| PERMITE CREAR UN PLAN DE CATEGORÍAS | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| PERMITE CREAR UN PLAN DE ORGANIZACIÓN | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| PERMITE CREAR UN ANÁLISIS DE COMPRA DE INVERSIÓN | 1 | 0 | 0 | 1 | 20 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| INTRODUCE UN ANÁLISIS DEMOGRÁFICO OBTENIDO DE VARIAS FUENTES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| INTRODUCE O CREA PLANES Y PLANTILLAS DE MICRO COMERCIALIZACIÓN | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| INTRODUCE O CREA PLANTILLAS PLAN-O-GRAM | 1 | 0 | 0 | 1 | 20 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| CREA UN GRUPO DE PRODUCTOS O PLANES DE MERCANCÍA POR DEPARTAMENTO | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| CREA MODELOS Y EVALÚA LAS GANANCIAS Y LA PRODUCCIÓN RELACIONADAS CON EL ESPACIO EN ESTANTES | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 60 |
| ESTABLECE ENLACES CON SISTEMAS DE PUNTO DE VENTA PARA REALIZAR ACTUALIZACIONES Y REDISEÑAR LOS PLANES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| PERMITE GENERAR UN PLAN DE MERCANCÍA A CORTO PLAZO (PLANIFICACIÓN MEDIA) DURANTE LA TEMPORADA DE COMPRAS PARA DEFINIR REAPROVISIONAMIENTO, SUSTITUCIONES Y PRECIOS | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| PERMITE CREAR UN PLAN ANTICIPADO DE SEMANAS DE SURTIDO DE ACUERDO AL RENDIMIENTO ACTUAL, COMO TASA DE CONSUMO, BAJAS FUTURAS DEL MERCADO Y ROTACIONES DE INVENTARIO U OBJETIVOS PARA LAS GANANCIAS | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
Planeación del ciclo de vida
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La planificación del ciclo de vida se está convirtiendo en una capacidad popular. Las características de la demanda cambian durante la vida de un producto y exigen que se dé especial atención a los patrones de la demanda para asegurarse de que los mercados no sufran de escaseces durante el aumento ni de excesos más adelante. Asimismo, las firmas terminan con exceso de inventario durante los cambios de ingeniería u otros cambios a los productos, al igual que al perecer los mismos, debido a una planificación pobre y a poca visibilidad de los ciclos de la demanda y de la comunicación de los fines de las etapas de los productos. La planificación del ciclo de vida proporciona la capacidad para ver los datos del punto de ventas (POS) y recomendará curvas alternas de acuerdo a la información de ventas real y temprana.
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| Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | |||||
| PERMITE CREAR ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS PARA PLANEAR EVENTOS, TALES COMO PILOTO, INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS, ORDEN DE CAMBIO DE INGENIERÍA Y FIN DE VIDA | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 0 | 1 | 20 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| IDENTIFICA PRODUCTOS MEDIANTE FECHAS DE VIGENCIA, VIDA ÚTIL Y CADUCIDAD | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 0 | 1 | 20 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| SE INTEGRA CON ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN DE EVENTOS COMO LANZAMIENTOS Y PROMOCIONES | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| PERMITE CREAR Y ADMINISTRAR FAMILIAS DE PRODUCTOS, ACTUALIZACIONES DE PRODUCTOS Y OFERTAS COMPLEMENTARIAS | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| ESTABLECE OBJETIVOS DE VENTAS PARA DISTINTAS ETAPAS DE LA ASIGNACIÓN DE PRECIOS A LA VIDA DEL PRODUCTO, LOS VOLÚMENES, LAS MEJORAS O LOS EMPAQUES ESPECIALES PARA MERCADOS GEOGRÁFICOS O DEMOGRÁFICOS | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| CREA MODELOS DE LOS PATRONES DE DEMANDA O CONSUMO Y LOS CORRELACIONA CON LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO MEDIANTE RECONOCIMIENTO DE PATRONES O TECNOLOGÍAS DE TIPO DE RED NEURAL | 1 | 0 | 0 | 1 | 20 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| IDENTIFICA LOS FACTORES QUE CAUSAN LOS PATRONES DE CONSUMO | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| CONTIENE ALGORITMOS DEL CICLO DE VIDA POR INDUSTRIA PARA LOS PRODUCTOS QUE TIENEN CICLOS DE VIDA CORTOS O LARGOS | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| USA DATOS DE PUNTO DE VENTAS PROMOCIONALES Y | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| COMPARA Y CREA PLANES DE PROMOCIÓN PARA INTRODUCIR PRODUCTOS NUEVOS Y APLICAR DESCUENTOS A LOS PRODUCTOS DESCONTINUADOS | 1 | 0 | 0 | 1 | 20 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
Planeación del consenso
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La planificación del consenso es un método para crear un pronóstico de "un número" para la empresa. Dentro de las estructuras empresariales complejas, muchos profesionales son responsables de la planificación, la comercialización de los productos y las familias de productos, las ventas para los planes de ventas por territorio, la gestión de los canales y las alianzas para los pronósticos de los canales de ventas, las finanzas para los planes estratégicos corporativos y de ingresos y la fabricación para los planes de embarques o salida de los puertos. Existen tantos profesionales involucrados que puede haber confusión, una mala coordinación y se pueden dejar pasar las oportunidades de negocio cuando no se cierran las ventas o aumenta el exceso de inventario. Finalmente, un proceso debe producir un pronóstico, un número que indicará cuándo debe actuar la cadena de suministro.
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| Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | |||||
| CREA AMBIENTES DE PLANIFICACIÓN PARA CADA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO, COMO MERCADOTECNIA, FINANZAS, VENTAS, OPERACIONES Y PLANIFICACIÓN | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| PERMITE HACER COMPARACIONES DETALLADAS DE LA INFORMACIÓN DE CADA PRONÓSTICO | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| EVALÚA LA HISTORIA DE LOS PRONÓSTICOS POR USUARIO O DEPARTAMENTO Y APLICACIÓN O VALIDACIÓN DE LAS MEDIDAS DE PRECISIÓN | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| CALIFICA Y RECOMIENDA PRONÓSTICOS DE ACUERDO AL RENDIMIENTO PASADO | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| CREA ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS Y ENTRE HOMÓLOGOS PARA LIGAR USUARIOS POR ROLES O POR CADENA DE ÓRDENES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| PERMITE TENER VARIOS TIPOS DE ACCESO Y PARTICIPACIÓN PARA PLANIFICAR SUPOSICIONES Y NÚMEROS | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| CALIFICA LA HISTORIA DE ACUERDO A LA PRECISIÓN DE LOS PLANES ANTERIORES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| TOMA EN CUENTA DIFERENTES SITUACIONES PARA CREAR UN PLAN DE UN SOLO NÚMERO DE ACUERDO A LAS CALIFICACIONES DE RENDIMIENTO, LOS CONTROLES DE LOS USUARIOS Y OTROS FACTORES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| CREA Y GUARDA DISCUSIONES DE PLANIFICACIÓN, VARIANZA Y ALTERNATIVAS PARA EVALUAR EL RENDIMIENTO DE LA HISTORIA DE LOS PLANES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
Planeación en colaboración
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La colaboración entre socios comerciales se ha convertido en una práctica estándar en muchas industrias, sobre todo ahora que se están externalizando cada vez más actividades de la cadena de suministro. En el módulo de gestión de la demanda, los pronósticos en colaboración deben cumplir con las normas para los procesos y los datos que han sido validadas por el VICS Council, RosettaNet y otros organismos de la industria que se han dedicado a modelar estos procesos para sus industrias.Asimismo, un sistema de software en colaboración debe permitir que los socios comerciales compartan y modelen los espacios en el surtido de la demanda. Debe permitir que los socios comerciales visualicen, contronel soluciones y simulaciones alternativas y resuelvan los problemas de precios y disponibilidad de las unidades, como la flexibilidad y los niveles objetivo de reaprovisionamiento (puntos de reorden).
*Para obtener más información sobre las definiciones de las calificaciones de los criterios consulte Guía de calificaciones deGestión de la demanda
| Total de criterios | Zemeter de Supply Chain Consultants (SCC) | Competidor con la calificación más baja en Gestión de la demanda | Competidor con la calificación más alta en Gestión de la demanda | ||||||||||
| Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | ||||||||
| Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | |||||
| PROPORCIONA ACCESO MEDIANTE HOSTING O SESIONES EN LÍNEA ENTRE SOCIOS COMERCIALES, CLIENTES Y PROVEEDORES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 60 |
| GENERA VISUALIZACIONES MULTIDIMENSIONALES DE LAS DEMANDAS POR PRODUCTO, PROVEEDOR Y CLIENTE | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| PERMITE CREAR PLANES DE VARIAS LÍNEAS (FORMATO MRP) CON PROGRAMAS, DEMANDAS Y VARIANZAS, Y QUE PERMITEN REALIZAR SIMULACIONES CONJUNTAS | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| GENERA ALERTAS Y LAS ENVÍA A LOS SOCIOS COMERCIALES ADECUADOS, DE ACUERDO A LOS CAMBIOS EN LA DEMANDA Y LAS SUPOSICIONES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| EVALÚA EL RENDIMIENTO MULTIDIMENSIONAL POR CANAL, CLIENTE Y PROVEEDOR | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| SE INTEGRA CON EL SOCIO COMERCIAL, INCLUIDOS LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DEL TRANSPORTISTA, EL PROVEEDOR Y EL CLIENTE, USANDO NORMAS WEB COMO XML | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| SE INTEGRA CON OTROS MÓDULOS DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA, COMO PLANIFICACIÓN DE EVENTOS Y PROMOCIONES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 40 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| CREA MODELOS Y RESUELVE LOS DESEQUILIBRIOS ENTRE OFERTA Y DEMANDA MEDIANTE COLABORACIÓN | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 20 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| PLANEA DE FORMA CONJUNTA LAS PROMOCIONES Y LOS EVENTOS CON BASE EN LA RELACIÓN DISCRETA ENTRE LOS SOCIOS COMERCIALES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| CREA DE FORMA DINÁMICA REDES DE PLANEACIÓN DE SOCIOS COMERCIALES PARA REALIZAR ESFUERZOS DE PLANEACIÓN EN COLABORACIÓN | 1 | 0 | 0 | 1 | 70 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 |
| CREA DIFERENTES REGLAS, FLUJOS DE TRABAJO Y MODELOS DE DATOS PARA QUE LOS COMPARTA EL GRUPO DE PLANEACIÓN EN COLABORACIÓN | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 |
| INTEGRA Y PROPAGA LAS REGLAS, LOS DATOS Y LAS ACTUALIZACIONES DENTRO DEL GRUPO DE PLANEACIÓN EN COLABORACIÓN | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 |
Planeación de las ventas y las operaciones (S&OP)
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La planificación de las operaciones y las ventas es un proceso corporativo importante que reúne ventas, mercadotecnia y cadena de suministro para crear planes viables de negocios (estratégicos) y planes de satisfacción (planes tácticos de suministro). Los sistemas actuales de planificación de cadena de suministro en tiempo real tienen una ventaja, ya que permiten crear simulaciones y situaciones ficticias, que se pueden crear en reuniones para probar las distintas suposiciones y dar impulso a la comunicación entre las diferentes funciones de una organización.
*Para obtener más información sobre las definiciones de las calificaciones de los criterios consulte Guía de calificaciones deGestión de la demanda
| Total de criterios | Zemeter de Supply Chain Consultants (SCC) | Competidor con la calificación más baja en Gestión de la demanda | Competidor con la calificación más alta en Gestión de la demanda | ||||||||||
| Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | Resumen de los criterios | Calificaciones módulos | ||||||||
| Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | Sop* | NS* | Otro* | |||||
| CREA PLANES DE PARTIDAS MÚLTIPLES CON VARIAS VISUALIZACIONES DE LAS DIMENSIONES, COMO MARKETING, VENTAS, DISTRIBUCIÓN Y FABRICACIÓN, Y PUEDE SUBRAYAR SUS CONFLICTOS Y SUS RESTRICCIONES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| EVALÚA LOS PLANES SEGÚN CIERTAS VARIABLES, COMO MÁS VIABLE, MÁS RENTABLE, ASIGNACIONES A LOS CLIENTES DE ALTA PRIORIDAD Y OTROS OBJETIVOS DE SERVICIO A CLIENTES | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 20 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| AJUSTA LOS PRONÓSTICOS Y VUELVE A EVALUAR LOS PLANES EN TIEMPO REAL | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| AJUSTA LAS ÓRDENES QUE ESTÁN EN FIRME | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| OPTIMIZA LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO, COMO LOS PLANES DE PRODUCCIÓN Y LAS SITUACIONES DE ENTREGA | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 20 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| MIDE EL RENDIMIENTO DE LOS DIVERSOS PLANES USANDO OBJETIVOS DE RENDIMIENTO Y LA HISTORIA | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 20 | 0 | 0 | 1 | 70 |
| SE INTEGRA CON FABRICACIÓN, GESTIÓN DE ÓRDENES, PRECIOS Y SISTEMAS DE TRANSPORTE | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 40 | 0 | 0 | 1 | 40 |
| CREA Y MANTIENE VARIAS SIMULACIONES (WHAT IF) PARA IMPLEMENTARLAS A MEDIDA QUE CAMBIAN LAS SUPOSICIONES DE PLANIFICACIÓN | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 20 | 1 | 0 | 0 | 100 |
| VISUALIZA VARIOS PROVEEDORES COMERCIALES ALTERNOS Y SE INTEGRA CON ELLOS | 1 | 1 | 0 | 0 | 100 | 0 | 0 | 1 | 40 | 0 | 0 | 1 | 70 |
Reabastecimiento del inventario administrado por el vendedor (VMI)
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El reaprovisionamiento del inventario administrado por el vendedor (VMI) permite que los clientes y el administrador administren el inventario en conjunto. Las mejores prácticas permite crear y analizar de forma conjunta el nivel actual de inventario para soportar la demanda y mantener los costos bajos. Asimismo, VMI detecta de forma dinámica cuando los niveles de inventario se encuentran por debajo de los niveles requeridos (acordados) y coloca una orden de resurtido (reaprovisionamiento).
*Para obtener más información sobre las definiciones de las calificaciones de los criterios consulte Guía de calificaciones deGestión de la demanda
| Total de criterios | Zemeter de Supply Chain Consultants (SCC) | Competidor con la califica | |||||||
